Ограничительные рамки внутрифирменного планирования icon

Ограничительные рамки внутрифирменного планирования



НазваниеОграничительные рамки внутрифирменного планирования
Дата конвертации29.04.2013
Размер133.29 Kb.
ТипДокументы
источник
1. /1. ??/2 ??????? л???????????». ???????? ???????? ???????????..docx
2. /1. ЭО/1 Отраслевые особенности предприятия в рыночной экономике.docx
3. /1. ЭО/10 Состав и структура основных фондов.docx
4. /1. ЭО/11 Виды оценок основных фондов.docx
5. /1. ЭО/12 Износ и амортизация основных фондов..docx
6. /1. ЭО/13 Воспроизводство основных фондов.docx
7. /1. ЭО/14 Показатели использования основных производственных фондов..docx
8. /1. ЭО/15 Производственная мощность предприятия (цеха, участка), методика расчета..docx
9. /1. ЭО/16 Сущность, состав и структура оборотных фондов и оборотных средств.docx
10. /1. ЭО/17 Элементы оборотных средств, нормируемые и ненормируемые оборотные средства.docx
11. /1. ЭО/18 Показатели использования оборотных средств.docx
12. /1. ЭО/19 Состав и структура трудовых ресурсов.docx
13. /1. ЭО/20 Производственный персонал предприятия. Показатели численности.docx
14. /1. ЭО/21 Показатели производительности труда.docx
15. /1. ЭО/22 Содержание оплаты труда на предприятии.docx
16. /1. ЭО/23 Тарифная система.docx
17. /1. ЭО/24 Формы и системы оплаты труда.docx
18. /1. ЭО/25. Бестарифная система оплаты труда.docx
19. /1. ЭО/26 Разработка текущего плана предприятия.docx
20. /1. ЭО/27 Оперативное планирование на предприятии.docx
21. /1. ЭО/28 Разработка бизнес-плана предприятия..docx
22. /1. ЭО/29 Сущность планирования продукции.docx
23. /1. ЭО/3 Организационно-правовые формы предприятий..docx
24. /1. ЭО/31 Определение положения продукта на рынке жизненный цикл продукта.docx
25. /1. ЭО/32 Управление товародвижением..docx
26. /1. ЭО/33 себестоимость.docx
27. /1. ЭО/34 Классификация затрат на производство и реализацию продукции.docx
28. /1. ЭО/35 Калькулирование себестоимости продукции.docx
29. /1. ЭО/36 Информационная основа анализа деятельности предприятия.docx
30. /1. ЭО/37 Общая оценка бухгалтерского баланса.docx
31. /1. ЭО/38 Платежеспособность предприятия.docx
32. /1. ЭО/39 Оценка состава и структуры источников средств.docx
33. /1. ЭО/4 Формы и виды предпринимательства..docx
34. /1. ЭО/40 Анализ доходности организации.docx
35. /1. ЭО/5 производственная структура предприятия, его инфраструктура..docx
36. /1. ЭО/6 Производственный и технологический процесс содержание и структура.docx
37. /1. ЭО/7 Производственный цикл, его структура, длительность и пути его совершенствования.docx
38. /1. ЭО/8 Основные формы организации промышленного производства.docx
39. /1. ЭО/9 Экономическая сущность и значение основных производственных фондов.docx
Предприятие (фирма) является структурным звеном экономи ки в целом
• сектор предприятий (организаций)
10. Сущность, классификация, состав и структура основных фондов пред-приятия
Виды оценки основных фондов
12. Понятие износа основных фондов
13. Основные производственные фонды предприятий совершают кругооборот, который состоит из следующих стадий: износ, амортизация, накопление средств для их восстановления, замены, расширения; осуществление вложений
Износа основных фондов
15. Производственная мощность предприятия Производственная мощность
Различают два понятия: оборотные средства и оборотные фонды
Элементы оборотных средств
18. Показатели эффективности использования обс
19. Состав и структура трудовых ресурсов предприятия Трудовые ресурсы
20. Классификация и структура персонала предприятия Различают понятия "трудовые ресурсы" и "персонал" предприятия
Производительность труда рассчитывается по формуле: Пр = Выпуск / Затраты
Время простоя, а также установив ответственность работодателя
Тарифная система представляет со
Сдельную зарплату
• от квалификационного уровня работника (КУ)
Организация труда, функционирования средств труда; движение предметов труда
Ограничительные рамки внутрифирменного планирования
• от квалификационного уровня работника (КУ)
29. Сущность планирования на предприятии
3. в рамках многообразия
31. Концепция жизненного цикла продукта подразумевает, что продукты имеют ограниченный жизненный цикл, а прибыли предсказуемы
32. Управление товародвижением
Исследование рынка
По функциям деятельности
 позаказное калькулирование полной фактической себестоимости продукции
Долгосрочные активы
37. Общая оценка динамики и структуры статей бухгалтерского баланса
Рис. Классификация активов предприятия
39. Финансовый анализ структуры источников средств и их использования на предприятиях
Субъектами предпринимательства могут быть
Насколько стабильны полученные доходы и произведенные расходы
Характеризует общую структуру предприятия
Основу деятельности каждого предприятия составляет про изводственный процесс
Производственным циклом является
Основными формами организаиии промышленного производ ства являются
9. Как известно, производство состоит из трех элементов средств труда, предметов труда и самого труда (персонала)

27. Планирование относится к числу наиболее интенсивно исследуемых проблемных областей в теории экономики производства. Оно занимает важнейшее место и в практической деятельности предприятия. Вместе с тем тщательный анализ внутрифирменного планирования свидетельствует о наличии в этой области ряда недостатков, наиболее важные из которых заключаются в следующем.

Во-первых, в рамках стратегического планирования постановка целей на многих предприятиях излишне формализована. Процесс оказывается недостаточно прозрачным в отношении базовых идей и интуитивно выдвигаемых целевых установок. Попытки разработок оригинальной стратегии с помощью бюрократических структур, как правило, не дают желаемого результата.

Во-вторых, отсутствует необходимая связь между стратегическим и оперативным планированием. Одна из главных причин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем.

В-третьих, в рамках оперативного планирования постановка целей в собственном смысле слова фактически не производится. Оперативные цели базируются, как правило, на показателях предшествующего периода. И, наоборот, слишком много внимания уделяется бюджетным вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целеустановок.


Ограничительные рамки внутрифирменного планирования


Рамки организационного поля планирования на предприятии определяются дефицитом знания и различием между формированием и осуществлением намерений.

Дефицит знания

Дефицит знания идентифицируется как важнейший критерий эффективности организации плановой деятельности. В качестве первого параметра ограничительных рамок внутрифирменного планирования выступают различия в уровне дефицита знания. Этот уровень связан с понятиями стратегического и оперативного планирования.

Стратегическое планирование требует знания потенциала успеха, его структурных составляющих и возможностей реализации, тогда как оперативное планирование ориентируется непосредственно на успех. Тем самым стратегическое планирование означает осознанную попытку конструирования будущего. Поэтому оно не только влияет на условия деятельности предприятия, но и создает их. Оперативное же планирование в основном базируется на заданных условиях. Следовательно, стратегическое и оперативное планирование существенно различаются по уровню дефицита знания.

Дефицит знания касается не только условий и целей планирования, но и ресурсов, которые должны быть задействованы при стратегическом планировании, и самого планового процесса. Так, к начальному моменту стратегического планирования нельзя точно установить, какой персонал должен быть вовлечен в эту область деятельности, какая информация и какие инструменты должны при этом использоваться. Знание о необходимых плановых ресурсах и процессах возникает только в ходе самого планирования.

В сфере стратегического планирования релевантные данные и факты не могут быть осознаны во всей полноте (они, возможно, даже неизвестны). Также ограничено и зачастую неосознано знание общих и частных связей. В значительной части знание плановиков выступает в неявной форме.

Оперативное планирование, наоборот, характеризуется наличием высокой степени фактического и в основном явного знания. В рамках выбора из заданных альтернатив предприятию в основном известны предстоящие действия. Явное позитивное знание охватывает не только эти действия, но и намеченные к выполнению конкретные цели и их связи с формальными целями. Поэтому возможна организация планового процесса исходя преимущественно из ориентации на намеченные формальные цели (например, на достижение запланированных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия).

Высокий уровень знания, релевантного планированию, в конечном счете обеспечивает возможность правильных оценок необходимых плановых ресурсов, включая плановиков, информацию и инструментарий. Это касается в первую очередь решения рутинных, структурируемых плановых задач, например планирования издержек в производственном звене, которое нуждается в регулярной, стандартной информации.

Формирование и осуществление намерений

Второй параметр ограничительных рамок планирования определяется различием между формированием и реализацией намерений. Формирование намерений может быть охарактеризовано как процесс трансформации данных, выходом которого является предвидение мероприятий (или большей их части) на стадии выполнения производственной функции. Если ограниченность знания рассматривать как величину, от которой зависит эффективность внутрифирменного планирования, то можно выделить две формы принятия плановых решений - осознанные действия и интуицию.

Если предприятие располагает достаточным объемом знания в явном виде, чтобы определить свои будущие действия, то процесс принятия плановых решений протекает восознанной, эффективной форме. Это рациональный элемент управления и может быть охарактеризован в качестве управленческого фактора, который предопределяет заранее полностью или в значительной степени производственную функцию. Источником необходимого знания являются опыт и специальные данные.

Если же предприятие имеет в своем распоряжении ограниченный объем явного знания, то принятие плановых решений обретает форму интуиции. Пока неясно, каким образом осуществляется этот процесс. Однако опыт свидетельствует, что интуитивно принятые решения весьма часто оказываются эффективными. Интуиция представляет собой иррациональный фактор управленческих действий, который явно недостаточен для описания производственной функции.

После завершения формирования намерений предприятие должно быть подготовлено к их реализации. Для этого прежде всего плановые решения должны быть коммуницированы по всем исполнительным подразделениям. Полную совокупность мероприятий, необходимых для превращения желаемого в действительное, в данном контексте можно охарактеризовать как осуществление намерений.

Параметры рамок организационного поля планирования представлены на схеме. Очевидно, что в обстановке высокого дефицита знания, характерной для сферы стратегического планирования, интуиция как форма принятия планового решения может дополнять и даже доминировать над сознательными процессами формирования намерений. Но если в разработке плановых решений преобладает интуиция, то постановка целей и их взаимосвязи не могут быть рационально объяснены.

Таким образом, имеются известные пределы использования явного знания в постановке целей и, как следствие, ограничиваются возможности количественных оценок стратегических намерений.

Такие оценки уместны в условиях осознанного применения явного знания. Если же объем такого знания ограничен, то количественные оценки могут применяться лишь в редких случаях. Этим объясняется и тот факт, что цифры в стратегическом планировании играют подчиненную роль, тогда как качественные аспекты пользуются явным предпочтением. При низком уровне дефицита знания, как в случае с оперативным планированием, наоборот, преобладает рациональный элемент. Поэтому в ходе формирования намерений доминируют количественные категории знания.

ограничительные рамки внутрифирменного планирования


Организация планового процесса


Организация процесса планирования на предприятии зависит от уровня дефицита знания.

Стратегическое планирование

В качестве средства повышения эффективности этого вида планирования ввиду высокого дефицита знания может быть признана только координация планов в форме общефирменного согласования.

Важный аспект обоснования эффективности такого согласования заключается в инновационном характере самого стратегического планирования. Это выражается, в частности, в том, что оно не только исходит из сложившихся условий работы предприятия, но и влияет на них и даже создает новые предпосылки успешной деятельности. Поэтому наиболее предпочтительна горизонтальная координация планов,так как любая форма вертикальной координации по иерархическим уровням может снизить инновационный эффект планирования.

В пользу согласованной организации говорит также высокий дефицит знания в области отдельных плановых процессов (или суб- программ). Если плановая инстанция предпочтет использовать программно-ориентированную форму координации, несмотря на высокий дефицит знания, то это означает, что она должна систематически обновлять программу или создать ряд программ на все возможные варианты развития ситуации. Ясно, что оба подхода недопустимо дороги.

Проблема структуризации стратегического планирования, которую должна решать такая инстанция, усложняется еще и тем, что ей в деталях неизвестны потребности в кадрах и информации. Это также говорит об эффективности внутрифирменного согласования планов, для которой характерна координация, протекающая параллельно с производственным процессом. Только таким образом предприятие может гибко реагировать в процессе планирования на изменения в кадровых и информационных потребностях. Примером, свидетельствующим о необходимости подобной гибкости, может служить вопрос о так называемых слабых сигналах. Такие сигналы возникают в ходе производственного процесса и могут сильно влиять на разработку стратегического плана. Это еще раз показывает, насколько ограничены возможности плановой инстанции в смысле предварительного структурирования процесса стратегического планирования.

Дефицит знания наблюдается и в отношении самих стратегических планов. Они представляют собой неполное описание будущего состояния, которое допускает возможность самых разных интерпретаций и дальнейшей конкретизации, а также внесения поправок на этапе реализации планов. Отсюда необходимость в постоянной обратной связи между формированием намерений и их осуществлением для систематической конкретизации стратегических альтернатив в ходе планирования и проверки планов на реальность.

По мере того, как меняется база знаний, релевантных управлению, должно модифицироваться и конкретизироваться само стратегическое планирование. Необходимо также систематически адаптировать намеченные цели к фактическому уровню знания. Как рекомендуют некоторые исследователи, координация через планы должна заменятьсякоординацией с помощью обратной связи. Поэтому формирование намерений и их реализация на стратегическом уровне должны быть так тесно увязаны между собой, что их разрыв или отдельная организация стали бы невозможны. Соответственно и значительная доля операций по внутрифирменному согласованию должна производиться не только при формировании намерений, но и их осуществлении.

В целом возможности инстанции, которая организует стратегическое планирование по иерархическим уровням, оказываются сильно ограниченными из-за высокого дефицита знания. Такая организация должна быть нацелена на использование знания других подразделений предприятия в децентрализованном порядке в форме спонтанного процесса коммуникации, выходящей за пределы одного уровня. Этот процесс должен осуществлять плановик или контролер с детальным знанием обстановки. Такое знание является предпосылкой эффективной реализации всего процесса общефирменного согласования планов. При этом наиболее важны следующие аспекты.

Во-первых, координация плановой деятельности по отдельным процессам общефирменного согласования без прямого вмешательства плановой инстанции возможна лишь тогда, когда участники этих процессов располагают общими данными и базисными целевыми показателями. В отличие от практикуемого многими предприятиями ограничения на разработки общефирменных принципиальных установок в указанном случае соответствующие показатели активно коммуницируются и закрепляются в сознании. На предприятии при широком участии может быть создана база для постановки общефирменной цели, на которую сможет ориентироваться группа планирования.

Во-вторых, наряду с общими показателями и базисными целями желательны разработки и использование общих основных понятий и моделей мышления для создания общепонятного языка, необходимого для согласования планов, что является важной предпосылкой эффективности коммуникации. Общий язык важен прежде всего в связи с разнородностью опыта деятельности плановых групп.

В-третьих, плановая инстанция может повысить эффективность коммуникации, создавобстановку взаимопонимания между группами планирования, что активизирует обмен информацией между лицами с разным уровнем знания, несмотря на возможные различия в проблемной интерпретации. Это в конечном счете ведет к генерации новых идей. Речь идет прежде всего о создании общефирменной атмосферы открытости, свободной от иерархических условностей, которая облегчает коммуникацию между группами планирования и разными подразделениями предприятия.

Таким образом, в условиях высокого дефицита знания организации стратегического планирования на базе общефирменного согласования планов должно отдаваться предпочтение перед программной ориентацией, которая укоренилась в практике оперативного планирования. Роль плановой инстанции в этом случае состоит в создании условий для эффективного осуществления процессов согласования.

Практический опыт

В практике немецких предприятий выявлены два существенных отклонения от изложенных выше принципов внутрифирменного стратегического планирования. Они касаются формы координации, с одной стороны, и участия сотрудников в децентрализованном порядке в процессе планирования - с другой.

Вопреки изложенным аргументам в пользу общефирменного согласования планов как средства координации на многих предприятиях используется программный подход. Только на двух из восьми опрошенных концернов стратегическое планирование осуществляется по групповому принципу. На остальных же доминирует систематическая, предварительно установленная отработка определенных этапов планового процесса.

На этих предприятиях плановики назначаются заранее, за ними закрепляются отдельные процессы планирования. Инструментарий и часть плановой информации также определяются до начала планирования. В некоторых случаях подобный программный метод заходит так далеко, что используются электронные процедуры с записью подлежащих обработке данных и рабочих методов. В таких системах плановики децентрализованных подразделений превращаются в простых поставщиков данных.

Стратегическое планирование в таком виде напоминает скорее бюрократическую процедуру и не имеет ничего общего с новаторским подходом к этому процессу. Анализ функции планирования на таких предприятиях показывает, что оно отнюдь не является стратегическим, а может быть квалифицировано как долгосрочное оперативное планирование.

Другой разрыв между теорией и практикой касается децентрализованного использования сотрудников в стратегическом планировании. Хотя такое участие персонала теоретически рассчитано на сокращение дефицита знания и повышение эффективности работы плановой инстанции, на практике стратегическое планирование все еще в значительной мере контролируется центральным плановым органом. Сотрудники этого подразделения не понимают в полном объеме оперативную работу децентрализованных хозяйственных единиц предприятия, их правила игры и требования к ним отдельных рынков.

Теоретически обоснованного включения сотрудников децентрализованных подразделений в процесс стратегического планирования в составе функционально и иерархически смешанных групп фактически не происходит. Не привлекаются к стратегическому планированию и менеджеры, облеченные оперативной ответственностью и обладающие глубоким знанием рынка и конкурентов в результате прямых контактов с ними. Таким образом, плановая инстанция оказывается лишенной непосредственной информации о рынках и так называемых слабых сигналах в производственном процессе.

Оперативное планирование

В отличие от стратегического планирования, нацеленного на открытие нового, в сфере оперативного планирования доминирует принцип конкретизации уже известного. Дефицит знания здесь значительно ниже, чем в стратегическом планировании. Это объясняется, в частности, следующим:

• результаты стратегического планирования в виде рамочных или целевых показателей снижают дефицит знания в сфере оперативного планирования. Для оперативных плановиков нет проблемы, связанной со слабым знанием общефирменных взаимосвязей;

• для оперативного планирования характерна более точная степень прогнозирования из-за более короткого временного горизонта.

В целом предприятия располагают здесь достаточным объемом знания, чтобы осмыслить будущее состояние предприятия и комплекс действий. Соответственно и рациональный элемент занимает более важное место в формировании намерений.

Благодаря небольшому дефициту знания результаты оперативного формирования намерений могут быть в значительной степени описаны в деталях и с количественными оценками, что существенно снижает необходимость в их конкретизации на этапе реализации, которая заключается главным образом в передаче плановых целей на оперативные уровни. Эта передача осуществляется иначе, чем в случае стратегического планирования, так как наличие количественных оценок не требует непосредственной, личной коммуникации.

При небольшом дефиците знания значительно расширяются возможности плановой инстанции относительно структурирования планового процесса. С одной стороны, заранее известно, какой персонал и какая информация необходимы для подготовки отдельных планов. С другой, значительно проще определить точки пересечения отдельных процессов формирования намерений.

И, наконец, при оперативном планировании процесс принятия плановых решений, протекающий на разных иерархических уровнях, можно организовать таким образом, чтобы использовать оптимальный уровень знания. В этом отношении оперативное планирование представляет собой не спонтанный процесс, а скорее заранее структурированную процедуру, которая служит для конкретизации стратегической обстановки.

Таким образом, можно констатировать, что для оперативного планирования эффективнаорганизационная модель с программной ориентацией. Однако при динамично развивающейся внешней среде или в периоды высокой динамики развития рекомендуется в большей степени использовать децентрализованное знание для принятия решений по модернизации производства и адаптации предприятия к меняющимся рамочным условиям. В таких случаях использование программных методов координации оперативных планов не гарантирует успеха.

Практический опыт

Обследованные немецкие концерны достаточно широко применяют оперативное планирование с программной координацией, что соответствует теоретическим выводам для обстановки с достаточно высоким уровнем знания. Это выражается, например, в использовании детально разработанных плановых справочников, графиков и пр. Указанный метод, как правило, не меняется в течение ряда лет. Он может оставаться эффективным, если внешняя среда характеризуется высокой стабильностью.

Вместе с тем предприятия не удовлетворены некоторыми процессами оперативного планирования. Шаги по его улучшению нацелены главным образом на оптимизацию программной координации. Так, пересматриваются сроки планирования, формуляры, компьютерные системы и т.д., чтобы адаптировать их к изменившимся структурам предприятия. Сама же эффективность программного метода не подвергается сомнению ни со стороны плановиков, ни со стороны линейных руководителей. Предприятия во многом исходят из того, что они обладают достаточным объемом знания для использования оперативного планирования на базе программной ориентации.




Похожие:

Ограничительные рамки внутрифирменного планирования iconПланирование призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития
Содержание внутрифирменного планирования как функции управления промышленным предприятием состоит в обоснованном определении главных...
Ограничительные рамки внутрифирменного планирования iconПримерный перечень вопросов к зачету
Современная система планирования на предприятии (принципы планирования; информационная подсистема планирования; методы и методики...
Ограничительные рамки внутрифирменного планирования icon3. Лекция: Планирование процессов: версия для печати и pda
В этой лекции рассматриваются вопросы, связанные с различными уровнями планирования процессов в операционных системах. Описываются...
Ограничительные рамки внутрифирменного планирования icon2. Правила разработки календарно-тематического планирования
Настоящее Положение о разработке и утверждении календарно-тематического планирования (далее – Положение) разработано с целью определения...
Ограничительные рамки внутрифирменного планирования iconСистема планирования в дошкольном образовательном учреждении
Анализ функции планирования в практике управления дошкольным образовательным обнаружил ряд проблем в ее реализации, в частности,...
Ограничительные рамки внутрифирменного планирования iconФорма календарно-тематического планирования
Данная структура календарно-тематического планирования выполняется при разметке страницы (альбомная)
Ограничительные рамки внутрифирменного планирования iconОсобенности планирования работы с учетом фгт
Введение Федеральных государственных требований к структуре основной общеобразовательной программы дошкольного образования, утв приказом...
Ограничительные рамки внутрифирменного планирования iconОсобенности планирования работы с учетом фгт
Введение Федеральных государственных требований к структуре основной общеобразовательной программы дошкольного образования, утв приказом...
Ограничительные рамки внутрифирменного планирования iconТематическое планирование работы по учебнику «Математика, 6» Из приведенных двух вариантов примерного тематического планирования вариант I (5 ч в неделю, всего 170 ч) предназначен для класс
Справа от параграфа или пункта указано число часов, отведенных на его изучение для каждого варианта планирования
Ограничительные рамки внутрифирменного планирования iconТематическое планирование работы по учебнику «Математика, 5» Из приведенных двух вариантов примерного тематического планирования вариант I (5 ч в неделю, всего 170 ч) предназначен для класс
Справа от параграфа или пункта указано число часов, отведенных на его изучение для каждого варианта планирования
Ограничительные рамки внутрифирменного планирования iconСеминар для педагогов дополнительного образования Тема: Современные подходы, принципы и формы планирования и организации учебного процесса в дополнительном образовании
...
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©lib2.podelise.ru 2000-2013
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы