Тема 12 Финансовая структура компании icon

Тема 12 Финансовая структура компании



НазваниеТема 12 Финансовая структура компании
Дата конвертации22.11.2013
Размер348.07 Kb.
ТипДокументы
источник
1. /Лекции по ПиУУ/Тема 01 Сущность и значение планирования в управлении.doc
2. /Лекции по ПиУУ/Тема 03 Функциональное планирование.doc
3. /Лекции по ПиУУ/Тема 04 Планирование маркетинга.doc
4. /Лекции по ПиУУ/Тема 05 Планирование производства, ресурсного обеспечения и сбыта.doc
5. /Лекции по ПиУУ/Тема 06 Планирование себестоимости.doc
6. /Лекции по ПиУУ/Тема 07 Планирование финансов.doc
7. /Лекции по ПиУУ/Тема 08 Налоговое планирование на предприятии.docx
8. /Лекции по ПиУУ/Тема 11 Бюджетирование как управленческая технология.doc
9. /Лекции по ПиУУ/Тема 12 Финансовая структура предприятия.doc
10. /Лекции по ПиУУ/Тема 13 Бюджетная система предприятия..doc
11. /Лекции по ПиУУ/Тема 14 Организация управления бюджетами..doc
12. /Лекции по ПиУУ/Тема 15 Концепция и цели управленческого учета на современных предприятиях.doc
13. /Лекции по ПиУУ/Тема 16 Системы учета издержек по видам затрат..doc
14. /Лекции по ПиУУ/Тема 17 Концепция контроллинга.doc
1. 1 Основные понятия. Предмет, метод и задачи планирования 2 Система планов на предприятии и их взаимосвязь 3 Принципы и методы планирования
Тема 3 Функциональное планирование. План товарооборота
Лекции для студентов экономических специальностей всех форм обучения /Н. Д. Байкалова; кгтэи. Красноярск, 2004. 14 с
Тема 5 Планирование производства, ресурсного обеспечения и сбыта
8. 1 Теоретические основы планирования издержек производства и цен 2 Планирование себестоимости продукции 3 Составление сметы затрат на производство
9. 1 Теоретические основы финансового планирования 2 Формирование и распределение прибыли на предприятии 3 Составление баланса доходов и расходов
Налоговое планирование на предприятии Функции и структура налоговой системы РФ
Тема 11 Бюджетирование как управленческая технология
Тема 12 Финансовая структура компании
Тема 13 Бюджетная система предприятия
Тема 14 Организация управления бюджетами. Вопросы
Тема № Сущность управленческого учета
Тема основы производственного учета и применение его данных
Тема Организационные аспекты создания службы контроллинга

Тема 12 Финансовая структура компании.

Система Business Unit Management основана на дивизиональном принципе управления. В рамках внедрения системы ставится процедура бюджетирования, отвечающая за планирование, учет, контроль, анализ доходов и расходов в разрезе объектов управления с целью повышения рентабельности их деятельности.

Существует два основных подхода при внедрении системы:

  • на основе финансовой структуризации;

  • на основе нормирования бизнес-процессов.

Первый подход предполагает создание финансовой структуры и выделения центров финансового учета (бизнес-единиц) как основного объекта бюджетирования. Второй подход является гораздо более трудоемким и базируется на моделировании бизнес-процессов. Целесообразнее начинать внедрение Business Unit Management, опираясь на финансовую структуризацию, поскольку это позволит достичь значительных результатов в короткие сроки.

Финансовая структура делит организацию не по звеньям, выполняющим какие-либо функции, а по центрам финансового учета. Это позволяет контролировать источники возникновения доходов и расходов и максимально объективно диагностировать состояние организации.

Центр финансового учета (ЦФУ) - самостоятельный субъект финансовых отношений, участвующий в бизнес-процессе и оказывающий непосредственное воздействие на его финансовый результат.

В целях осуществления более эффективного финансового управления, корректного учета затрат и финансовых результатов по тому или иному виду деятельности, несколько ЦФУ могут быть объединены в Консолидирующий ЦФУ с сохранением при этом своей самостоятельности в рамках Финансовой структуры.

В зависимости от своих задач, принципов формирования своих бюджетов и характера воздействия на финансовый результат деятельности организации в целом каждый ЦФУ относится к одному из трех основных видов:

  • Профит-Центр - ЦФУ, непосредственно ведущий и развивающий один или несколько бизнес-проектов и обеспечивающий тем самым достижение своей главной цели - получение прибыли от их реализации.

Основным характерным условием рассмотрения ЦФУ как "профит-центра" является отсутствие к моменту его образования непогашенной задолженности перед корпорацией по произведенным затратам на организацию и развитие всех реализуемых им бизнес-проектов и его способность приносить текущую прибыль по ним.

Руководители профит-центров индивидуально договариваются с руководством организации о процентном распределении результатов деятельности. Предусматривается разделение как дохода, так и убытков. Данная система стимулирует активность профит-центров и вместе с тем заставляет большое внимание уделять страхованию рисков, поскольку убыток будет покрываться ими из собственного бюджета.

  • Центр Затрат - ЦФУ, обеспечивающий поддержку и обслуживание реализации одного, нескольких или всех бизнес-проектов. ЦФУ относится к данному типу при условии приоритета его обслуживающей функции над остальными. Главная финансовая задача "центра затрат"- снизить издержки без ущерба и угрозы срыва обслуживаемых им бизнес-проектов. Расходы центров затрат покрываются за счет продажи услуг по внутренним тарифам или путем отнесения их на другие ЦФУ в соответствии с определенным коэффициентом.

  • Венчур-Центр - ЦФУ, главная цель которого - организация и развитие новых бизнес-проектов, связанных с ожиданием прибыли от их реализации в будущем.

Характерная особенность ЦФУ, относимых к "венчур-центрам", - наличие непогашенной задолженности перед организацией или перед консолидирующим профит-центром по инвестиционному кредиту, под которым понимаются первоначальные затраты на запуск нового бизнес-проекта ("предвенчурные затраты") и текущее бюджетное финансирование его развития на период превышения его текущих расходов над текущими доходами.

Деятельность организации регламентируется положением о финансовой структуре, лицензиями и лимитами. Профит-центрам выдается внутренняя лицензия на продажу определенных групп продуктов. Для каждого профит-центра определяется лимит финансового ресурса, который он может использовать в своей деятельности. Между всеми видами ЦФУ формируется система коммерческих отношений, предусматривающая горизонтальную продажу услуг.

Как формируются финансовые результаты бизнес-единиц

Расходы

С целью расчета финансового результата профит-центра организации выделяют следующие виды расходов:

  • Прямые внутренние расходы инициируются руководителем профит-центра, утверждаются руководством организации и фиксируются в бюджете профит-центра (зарплата персонала, арендная плата, приобретение внутренних ресурсов и услуг других ЦФУ)

  • Прямые внешние расходы (приобретение оборудования, внешних услуг и ресурсов, агентские вознаграждения и пр.)

  • Косвенные внутренние расходы (бюджеты центров затрат и бюджетов венчур-центров) определяются руководством организации. Руководители профит-центров вносят свои рекомендации и имеют совещательное право. Данный вид расходов распределяется между профит-центрами пропорционально их среднеквартальным прямым расходам. Суммы постоянных расходов включаются в бюджет профит-центра, суммы единовременных расходов учитываются по окончании квартала при расчете финансовых результатов

  • Косвенные внешние расходы определяются и распределяются так же, как и внутренние (оплата рекламы, строительства, семинаров, презентаций, празднований и пр.)

  • Накладные (общекорпоративные) расходы (расходы на обеспечение безопасности организации; заработная плата руководителей высшего звена организации; оплата услуг внешних консультантов и т.п.)

Внутренние и внешние косвенные расходы определяются руководством организации. Руководители профит-центров вносят свои рекомендации и имеют совещательное право. Данный вид расходов распределяется между профит-центрами пропорционально их среднеквартальным прямым расходам. Суммы постоянных расходов включаются в бюджет профит-центра, суммы единовременных расходов учитываются по окончании квартала при расчете финансовых результатов.

Накладные расходы определяются руководством организации при согласовании с руководителями профит-центров и фиксируются в Положении о профит-центре как абсолютная сумма. В отличие от косвенных расходов для руководителей профит-центров накладные расходы не детализируются. По окончании квартала делается расчет реально понесенных накладных расходов, в результате которого накладные расходы профит-центра могут быть уменьшены на сумму реальной экономии, распределенной пропорционально понесенным прямым расходам.

Доходы

С целью расчета финансового результата профит-центра организации выделяют следующие виды доходов:

Внутренние доходы –

  • оплата услуг, предоставленных другому профит-центру организации (cross selling),

  • стоимость проданных центральному казначейству ресурсов.

Цена данных услуг определяется на договорной основе руководителями профит-центров при условии существования альтернативных внешних контрагентов.

Внешние доходы -

  • стоимость проданных клиентам организации продуктов.

Финансовый результат

Финансовый результат (нетто-доход) профит-центра определяется ежеквартально как разница между доходами, полученными за квартал, и понесенными расходами. В течение квартала доходы и расходы, полученные подразделением, включаются в его денежную позицию.

Дефицит денежной позиции профит-центра покрывается за счет денежной позиции профит-центра "Капитал" на платной основе. Вознаграждение руководителей профит-центров рассчитывается в виде процентов от нетто-дохода профит-центра. В конце квартала денежная позиция профит-центра обнуляется путем перечисления положительной разницы в пользу денежной позиции профит-центра "Капитал" или покрытия отрицательной разницы из денежной позиции профит-центра "Капитал".

Центральное казначейство и его функции

Основными функциями центрального казначейства являются:

  • поддержание общей ликвидности организации;

  • внутрикорпоративное перераспределение ресурсов;

  • определение внутрикорпоративной (трансфертной) цены ресурсов.

На базе казначейства функционирует внутренний аукцион денежных ресурсов.



Пример схемы движения финансовых ресурсов. Привлекающий профит-центр покупает на рынке финансовые ресурсы под 16% годовых, размещает их в казначействе под 18%. Профит-центр "Капитал" также размещает свои денежные ресурсы в казначействе под 18%. Казначейство выставляет ресурсы на торги по цене 19%. Профит-центры, нуждающиеся в инвестиционных ресурсах, покупают их и финансируют создание продукта (производство, закупки товара).

В первую очередь финансовые ресурсы достаются подразделениям, предложившим наибольшую цену. Подобная система стимулирует естественный отбор, при котором выживает сильнейший. Не окупающиеся подразделения утрачивают экономическую эффективность и ликвидируются. В результате эволюционного отбора в организации остаются лучшие, которые продолжают бороться за выживание. Внутренняя конкуренция стимулирует подразделения к внедрению инноваций и поиску новых технологий, что, в конченом итоге, способствует повышению общей конкурентоспособности организации на рынке.

Например. Нуждающийся в инвестиционном ресурсе профит-центр в определенный день не может предложить конкурентоспособную цену на внутреннем аукционе, и ресурсы ему не достаются. Поскольку расходы начисляются на подразделение каждый день, а доход еще нужно получить, в этот день баланс профит-центра закрывается с убытком. Перспектива повторения подобной ситуации угрожает потерей рентабельности и выхода на отчетный период с красным сальдо. Руководитель профит-центра в такой ситуации вынужден срочно искать пути повышения рентабельности. Изменить негативную тенденцию он может:

  • путем экономии на издержках;

  • путем привлечения в профит-центр креативных специалистов, способных привести новых клиентов или начать новый бизнес (в рамках внутренней лицензии), которых он может заинтересовать, предложив определенную долю бонуса ЦФУ;

  • путем разработки и вывода на рынок новых продуктов.

Вывод на рынок новых продуктов - наиболее эффективный способ повышения внутренней конкурентоспособности, поскольку запуск нового продукта предполагает одновременное формирование нового рынка потребления и позволяет некоторое время оставаться на нем в положении монополиста. Монопольная позиция на рынке дает возможность назначить максимальную цену на свой продукт и "снять сливки". В свою очередь продажа продукта по высокой цене на рынке, позволяет предложить высокую цену на внутреннем аукционе организации, что гарантирует получение необходимых ресурсов.

Таким образом, аукционный принцип распределения ресурсов стимулирует инновационную деятельность и способствует интенсивному развитию организации.

Центральное казначейство создается в виде отдельного структурного подразделения, профит-центра. В "Положении о центральном казначействе" закрепляется максимально возможная маржа казначейства, т.е. разница между ценой привлечения и ценой размещения ресурсов. Перераспределение ресурсов внутри организации происходит исключительно через центральное казначейство (при ранее определенном условии о том, что ни одно другое ЦФУ не может заниматься одновременно пассивными и активными операциями). Если по результатам дня реально полученная маржа оказывается выше максимально возможного уровня, происходит пересмотр цен ресурсов в пользу других подразделений организации.

Перераспределение ресурсов происходит путем заключения сделок между профит-центрами, с одной стороны, и центральным казначейством - с другой. Условия заключенных сделок фиксируются в специальной программе "Дилинг", по которой также определяется общая денежная позиция организации, денежные позиции отдельных ЦФУ, ликвидность организации и происходит бюджетирование движения денежных средств.


Тема 13 Бюджетная система предприятия.

  • Операционные и финансовые бюджеты

  • Управление денежными средствами

  • Прямой и косвенный метод составления бюджета денежных потоков

Операционные и финансовые бюджеты

Бюджетное устройство предприятия представляет собой организационные принципы построения бюджетной системы, ее структуру, взаимосвязь объединяемых в ней бюджетов.

Бюджетная система предприятия - совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами.

Консолидированный (общий) бюджет - свод всех бюджетов, используемых в бюджетной системе предприятия. Включает бюджет предприятия в целом и бюджеты отдельных субъектов управления в его составе.

Традиционная структура системы бюджетов на предприятии представлена на рисунке 1. Этот рисунок также отражает взаимосвязи между отдельными бюджетами и логику разработки общего (консолидированного) бюджета предприятия.




Классический подход к бюджетированию требует составления минимум трех видов бюджетов для компании:

  • бюджет движения денежных средств;

  • проект отчета о прибылях и убытках;

  • проект баланса.

Безусловно, все они тесно взаимосвязаны между собой, но вероятно при внедрении системы бюджетирования "с нуля" особое внимание нужно уделять бюджету движения денежных средств. Потому что именно он лежит в основе всей системы финансово-платежной дисциплины компании, а как уже говорилось именно управление финансовыми потоками и дефицит денежных средств являются наиболее важными вопросами для руководства.

Конечно, некоторые показатели бюджета движения денежных средств зависят от данных двух других бюджетов: бюджета прибылей и убытков - суммы налоговых платежей и т.д.; бюджетного агрегированного баланса.

Но при дефиците времени и ресурсов вовсе не обязательно строить целиком подробно и точно бюджеты прибылей и убытков и баланса - достаточно лишь рассчитать те данные из них, которые понадобятся для построения бюджета движения денежных средств.

В не производственных (средних по размеру) компаниях контроль основных бюджетов разумно осуществлять со следующей периодичностью:

Бюджет

Период

Бюджет балансовый

квартал

Бюджет прибылей и убытков

месяц

Бюджет движения денежных средств

неделя

Отсюда и вторая причина к особенному вниманию тщательному составлению бюджета денежных средств компании.

Очень часто основное сопротивление при внедрении бюджета в компании исходит от менеджеров. Это сопротивление основывается на двух факторах. Первое, менеджеры часто не хотят выделять время, необходимое для составления бюджета. Второе, они могут бояться последствий бюджетирования и в частности неблагоприятных и нежелательных отклонений в данных бюджета и реальных результатов их деятельности.

Многие менеджеры аргументируют свое нежелание участвовать или способствовать внедрению бюджета говоря:

"Моя деятельность настолько стабильна, что она не нуждается в бюджетировании - необходимо лишь малое планирование"

или они могут говорить:

"Моя деятельность совершенно хаотична. Все всегда изменяется. И нет смысла в бюджетировании когда условия, затраты, клиенты и т.д. изменяются часто и непредвиденно".

Саботаж бюджета по причине того, что окружающая среда Вашего бизнеса хаотичная аналогично отказу от курса во время океанского плавания по причине того, что море не спокойно. Капитан, который должен плыть через шторм и бурю больше нуждается в курсе чем при навигации во время штиля. Менеджер, который саботирует внедрение бюджета, подобен капитану, который выпускает якорь при надвижении шторма.

Управление денежными средствами

Мы выяснили, что в условиях инфляции и кризиса неплатежей управление денежными потоками (поток денежных средств - разность между всеми полученными и выплаченными предприятием денежными средствами за определенный период времени) является актуальной задачей в управлении финансами.

Управление денежными потоками охватывает основные аспекты управления деятельностью компании и включает: учет движения денежных средств; анализ потоков денежных средств; составление бюджета денежных средств. Мы уже говорили о проблемах, связанных с управлением денежными средствами, но хочется еще раз на них остановиться: менеджеры часто не имеют полной и оперативной информации об источниках поступления денежных средств, о суммах и сроках предстоящих платежей; финансовые потоки разрозненны и не согласованы по времени; утеря платежных документов и повторные платежи ординарные события, кассовый план составляется по принципу "затыкания дыр"; приоритетность платежей определяется лоббированием со стороны различных служб и менеджеров; запросы на финансирование часто не отвечают реальным потребностям и т.д.

Для того, чтобы перейти к составлению бюджета денежных средств компании необходимо разобраться в методах составления стандартного отчета о движении денежных средств, анализе денежных потоков компании. Учитывая переход с 2000 года российского бухгалтерского учета на международные стандарты, мы будем рассматривать, соответственно, международный подход в анализе денежных потоков и составления отчетности.

Основная задача анализа денежных потоков заключается в выявлении причин недостатка или избытка (что мало вероятно в современных условиях) денежных средств, определении источников их поступлений и направлений использования.

Для определения потоков денежных средств используются прямой и косвенный методы. На основе этих методов строится основной документ для анализа денежных потоков - отчет о движении денежных средств (Cash Flow Statement), с помощью которого можно контролировать текущую платежеспособность компании, принимать оперативные решения по управлению денежными средствами и объяснять расхождение между финансовым результатом и изменением денежных средств.

Что же такое денежный поток? Если говорить просто, то денежный поток (Cash Flow) - это разница между притоками денег на расчетный счет компании (Cash Inflow) и оттоками (Cash Outflow).

К денежным притокам (Cash Inflow) относятся любые увеличения пассивов и собственного капитала компании и уменьшение активов, кроме изменений в счетах денежных средств. И наоборот, к денежным оттокам (Cash Outflow) относятся любые увеличения пассивов и собственного капитала и увеличение активов компании, кроме счетов денежных средств.

При анализе потоки денежных средств рассматриваются по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. На рисунке представлен процесс формирования денежного потока в результате деятельности компании. Конечно, представленные статьи поступления и расходования денежных средств не претендуют на полноту и могут отличаться от вида деятельности компании.




Основная деятельность компании является главным источником прибыли компании и соответственно основным источником денежных средств. Если дела в компании идут хорошо и компания стремиться к расширению деятельности и модернизации производственных мощностей, то это приводит к генерации денежных потоков от инвестиционной деятельности. И в этом случае инвестиционная деятельность приводит к временному оттоку денежных средств. Финансовая же деятельность в идеале призвана увеличить денежные средства в распоряжении компании для финансового обеспечения основной и инвестиционной деятельности.

Конечно, денежные потоки тесно связывают все сферы деятельности компании. Обычно денежные потоки, создаваемые основной деятельностью перетекают в сферы инвестиционной (например, приобретение основных средств) и финансовой (выплата дивидендов акционерам) деятельности. В российской практике, к сожалению, часто движение денежных потоков имеет однобокую направленность: происходит "подпитка" основной деятельности за счет инвестиционной и финансовой.

Прямой и косвенный методы составления бюджета денежных потоков

Прямой метод (Direct) расчета денежного потока основан на анализе движения денежных средств по счетам предприятия. При построении отчета о движении денежных средств по прямому методу необходимо руководствоваться двумя принципами:

  • отчет как прямая декларация о полученных и истраченных деньгах;

  • в денежные потоки трансформируется каждая статья отчета о прибылях и убытках (Income Statement).

Косвенный метод (Undirect) расчета величины денежного потока основан на анализе статей баланса и отчета о прибылях и убытках компании. При составлении отчета о движении денежных средств по косвенному методу, в денежные потоки трансформируется вся прибыль от реализации продукции или услуг за период. Причем под прибылью можно понимать либо чистую прибыль (EBIT - Earnings Before Interests and Taxes), либо прибыль до выплаты процентов и налогов (NT - Net Income). Существуют три основные методы трансформации прибыли в денежные потоки:

  • затраты, не являющиеся денежными средствами, прибавляются к чистому доходу (EBIT);

  • денежные расходы, не относящиеся к затратам, вычитаются из чистого дохода (EBIT);

  • вычитаются доходы, не относящиеся к денежным поступлениям.

Все методы расчета величины денежного потока используются как для целей оперативного управления, так и для определения тенденций развития компании. Хочется заметить, что описанные методы, в принципе, равноправны и касаются только раздела основной деятельности компании (Operating Activities).

В нашем примере основную роль в составлении и контроле исполнения бюджета денежных средств компании играет департамент казначея. Вообще, наверное, понятие "казначей" в силу своего происхождения от слова "казна" (с тюркского - хранилище денег) неразрывно связано с понятием денежных средств и управления ими. Поэтому на казначейство возлагается вся ответственность за составление и исполнение бюджета, по крайней мере - денежных средств. Важно отметить, что на эту должность финансовый директор должен назначать самых ответственных и аккуратных сотрудников, умеющих ладить с людьми и особенно менеджерами всех уровней в компании.

7.3. МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ БЮДЖЕТА

Вопросы:

  • Методы «сверху вниз»: экспоненциальный метод и параметрический метод.

  • Методы «снизу вверх».

  • Преимущества и недостатки обоих методов.

  • Итерационное согласование бюджетов.

Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы "снизу вверх", "сверху вниз", а также итеративный подход.

Метод «сверху вниз»

При подходе "сверху вниз" - бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством компании. Целевые показатели определяются на основе экономических прогнозов, а также стратегии компании.

Данный метод используется при оценке бюджета проекта, когда имеется минимум информации о проекте. Мы можем, например, знать приблизительно результаты намечаемого проекта или величину и стоимость самого главного компонента проекта.

Экспоненциальный метод

Если для оценки проекта используется величина его результатов, то мы пользуемся экспоненциальным методом. Для этого используется следующая формула:

Стоимость нового проекта = Стоимость старого проекта  (Величина нового проекта / Величина старого проекта)0,66

Пример. Планируется построить магазин площадью 200 тыс. кв. м. В прошлом году Вы уже построили магазин площадью 150 тыс. кв. м. Строительство обошлось в $250 000. Вопрос: во сколько обойдется строительство нового магазина?

Производим расчет:

Стоимость нового магазина = $250 000  (200 / 150)0,66 = $302 273

Таким образом, строительство нового магазина обойдется примерно в $300 тысяч.

Используемые показатели степени во многом зависят от спецификации проекта. В большинстве случаев используются экспоненты от 0,6 до 0,75. Но в некоторых случаях, как, например, при разработке нового программного обеспечения, экспоненты доходит до 1,2.

При использовании данного метода Вы должны помнить следующее:

  • Вы должны сравнивать аналогичные проекты

  • Оценка стоимости нового проекта весьма приблизительная и составляет 50%

Параметрический метод

Данный метод называют еще факторным методом. Оценка проекта на основе параметрического метода начинается с подробного анализа затрат на главный компонент проекта. На основе оценки затрат на главный компонент производится оценки прочих затрат, размер которых определяется в процентах по отношению к основной статье затрат по проекту.

Пример. Предприятие планирует установить новый торговый автомат стоимостью $2000. В процессе установки необходимо также выполнить следующие работы: обеспечить водоснабжение (подвести трубы) и электроснабжение (подвести электропроводку)

Затраты на эти работы подсчитываются следующим образом:

  • Затраты на водоснабжение = $2000  12% = $240

  • Затраты на электроснабжение = $2000  8% = $160

Итого получаем $2400, что составляет общую стоимость проекта.

Существует целый ряд источников, которые позволяют оценить коэффициенты, используемые при оценке проекта параметрическим методом. Однако при этом необходимо быть уверенным, что:

  • Коэффициенты взяты из надежных источников и определены достаточно точно

  • Вы знаете порядок и состав работ, выполняемых в ходе проекта

Метод «снизу вверх»

При использовании подхода "снизу вверх" бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании.

Если работа в рамках проекта носит уникальный характер, то для оценки стоимости проекта методом «снизу вверх» лучше использовать пооперационный график работ. Из этого графика мы можем почерпнуть самые точные сведения о составе и последовательности работ, а также о ресурсах, которые при этом затрачиваются.

Разумеется, что составление пооперационного графика требует больших затрат времени и труда, а потому такой метод оценки бюджета является достаточно дорогим. Зато данный метод является гораздо более точным и позволяет определить затраты с точностью 5-10%.

При планировании повторяющихся процессов можно использовать методику составления бюджета, ориентированного на процессы (метод ABB – Activity-Based Budgeting).

Пример. Предприятие X организовало опытное производство по изготовлению пробной партии новых модернизированных электродвигателей.

Начальнику отдела закупок – Андрею Сергееву – было выдано задание организовать процесс закупок изделий и комплектующих для нового опытного производства.

По оценкам Андрея, с опытного производства будет поступать около 200 заявок на закупку материалов и комплектующих в месяц. Учитывая опыт предыдущей работы, на одну закупку в среднем приходится 4 заявки из производственного отдела. Учитывая трудоемкость операций, а также среднее время работы сотрудников за месяц (из расчета 8 часов в день и 22 дня в месяц), Андрей рассчитал среднюю потребность в персонале.

В состав бюджета на организацию закупок для нового опытного производства вошли зарплата сотрудников, задействованных в этом процессе, а также средние затраты на аренду, по использованию ИТ и обеспечению телефонной связи, а также прочие затраты в расчете на одного человека. Итоговый бюджет составил приблизительно $10 000. Расчеты Андрея приведены в следующей таблице.



Работа

Принятие заявок

Обработка заявок

Принятие решения о закупке

Подготовка документов на закупку

Расчеты с поставщиком

Всего

Количество заявок / закупок

200

200

200

50

50

*

Время на выполнение работы (на 1 заявку/ кредит), в часах

0,5

1

1

4

2

*

Объем работы, часы

100

200

200

200

100

*

Количество часов, затрачиваемое 1 сотрудником

176

176

176

176

176

*

Необходимое количество сотрудников

0,6

1,1

1,1

1,1

0,6

4,5

Заработная плата 1 сотрудника

$300

$300

$500

$300

$400

*

Общий фонд заработной платы

$170

$341

$568

$341

$227

$1 648

Затраты по аренде, $250/чел.

$568

$1 136

$1 136

$1 136

$568

$4 545

Затраты по использованию ИТ, $50/чел.

$114

$227

$227

$227

$114

$909

Затраты по обеспечению тел. связи, $30/чел.

$68

$136

$136

$136

$68

$545

Другие затраты, $120/чел.

$273

$545

$545

$545

$273

$2 182

Всего по работе

$1 193

$2 386

$2 614

$2 386

$1 250

$9 830



Преимущества и недостатки обоих методов

Бюджет, составленный "снизу вверх", предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от руководителей нижнего уровня к руководству компании. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем самым увеличивается вероятность того, что они примут бюджет и будут стремиться достичь запланированных целей.

Однако при таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности рыночной ситуации, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием.

Бюджет, составляемый по методу "сверху вниз", требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

Итеративный метод

При итеративном подходе процедура бюджетирования включает ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией от подразделений, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать свою деятельность при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и знает долгосрочные цели компании. В этом смысле весьма полезно бюджетирование по методу "сверху вниз". Однако на практике, как правило, применяются смешанные (итеративные) варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов - вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования, при которой, как правило, сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формирования по направлению "снизу-вверх" всей системы бюджетов предприятия вплоть до основных заключительных бюджетов - БДР, БДДС и Баланса, следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т.п.). Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он из проекта становится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения и контроля. Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то от руководства компании следует задание на подготовку следующей версии бюджетов. Такие итерации повторяются до достижения приемлемой версии, которая принимается в качестве утвержденной.

7.4. КАК МЕНЕДЖЕРУ СОСТАВИТЬ БЮДЖЕТ ПРОЕКТА

Вопросы:

  • Шаг 1. Охват поля. Три метода охвата.

  • Шаг 2. Группировка. Бюджетная линия. Число уровней вложенности в линии. Правила группировки.

  • Шаг 3. Определение ответственных лиц. Перераспределение ответственности. Конечный результат.

Шаг 1. «Охват поля».

Цель - максимальное описание всех расходов компании без группировки, простым списком по порядку. За кажущейся простотой в формулировки цели скрываются большие физические, моральные и временные затраты. Но тем не менее первый шаг - самый важный. Давайте рассмотрим возможные пути в достижении поставленной цели:

  • Визуальный - обход офиса и осмотр всех возможных источников расходов:

Принтер. Требует ли он картриджей? - да!, бумага? - да!, ремонт и техническое обслуживание бывает? - да!

Телефон. Ежемесячное обслуживание? - да!, плата за межгород? - да!

и т.д.

В результате Вы получаете грубый список потенциальных расходов без указания сумм или количеств.

  • Вербальный - опрос и разговор с сотрудниками и менеджерами, отвечающими за определенные участки (офис-менеджер, начальник технического департамента, отделы маркетинга, PR, и т.д.).

Опрос сотрудников лучше проводить имея на руках список, составленный по результатам обхода. Как ни странно, сотрудники и менеджеры не помнят все свои расходы.

В результате опроса необходимо:

  • дополнить свой список не учтенными на первом шаге расходами;

  • хотя бы очень грубо оценить размер расходов во всех возможных показателях (рублях, штуках, листах и т.д.), но указание расходов в количественных (не денежных) показателях крайне важно, иначе при изменении цен финансовому директору будет невозможно проверить обоснованность расходов, предъявленных менеджером, и скорректировать бюджет.

Отдельно хотелось бы остановиться на важности округлений. Уметь правильно округлять данные для максимального запоминания доносимой информации - это искусство. Иногда точность очень вредна. Сказать 19,6% - это не одно и тоже, что сказать 20%. Цифру 20 осознать и запомнить намного легче. Это же касается и планируемых расходов при составлении бюджета. Нельзя и вредно писать в бюджете, например, расход - 124230 рублей. Лучше указать - 124 тыс. руб. или 120 тыс. руб. если бюджет составляется впервые.

  • Бухгалтерский - изучение реестра проводок по расходам (Кт) денежных счетов компании (50, 51, 52) и может быть подотчетных лиц (71). Данный путь позволяет дополнить общую картину расходов тем, что не учли ранее. Однако не стоит изучать каждую проводку - их можно сгруппировать в отчете, например, по корреспондирующему счету/субсчету (если План счетов компании не совсем "оторван" от реальной жизни) и/или, если позволит бухгалтерская программа, выбрать только относительно крупные существенные расходы, например, более 1 тыс. рублей.

Итак, по результатам 1-го шага мы должны иметь список расходов компании (по крайней мере, не менее 80% всех существующих расходов, но с учетом самых важных и существенных) с примерными оценками расходов в денежном и количественном выражении, подтверждающем расчетную величину денежных расходов.

Шаг 2. «Группировка».

Цель - сгруппировать список статей расходов в "линии" - группы по логическому и функциональному признаку.

Пример группировки расходных статей бюджета для "офисной" - непроизводственной компании:




Должно быть предельно ясно, из чего слагается статья расходов. На нижнем уровне группировки не может быть написано просто "Принтеры", обязательно должна быть расшифровка:



Для лучшего обзора и контроля за будущим бюджетом в целом, при группировке статей расходов компании в линии, стоит следовать следующим правилам:

  1. количество групп в одной линии - не более 10;

  2. число уровней вложенности в линии - не более 3.

Обязательно наличие статей расходов "прочее", куда войдут мелкие расходы и непредвиденные суммы. Но следует выполнять правило: статья "прочее" не может быть больше самой маленькой статьи расходов в группе и превышать 10% от общей суммы всех расходов группы:



На каком уровне вложенности следует вводить статьи расходов "прочее" зависит от конкретной ситуации, но, в любом случае, необходимо ввести бюджетную линию расходов на самом высоком уровне - "непредвиденные расходы или резерв Директора" (не зависимо от того, предусмотрены ли статьи "прочее" на более низких уровнях или нет):



Однако не стоит на линию "непредвиденных расходов" отводить более 10, а лучше 5% всех расходов бюджета. Если непредвиденные расходы превысили установленный лимит - лучше откорректировать бюджет распределив эти расходы добавив либо новые статьи в группе расходов, либо добавить новую линию или группу расходов.

Шаг 3. Определение ответственных лиц

Когда составлено такое "дерево расходов" компании необходимо поставить соответствие: бюджетная линия - ответственный менеджер.



Может оказаться при сопоставлении, что на одну бюджетную линию, группу или статью расходов "претендуют" два менеджера. Как быть? Существуют два решения, возникшей ситуации:

  1. Если, составленный Вами список бюджетных линий и их состав кажется Вам единственно правильным, то придется добиваться от руководства компании перераспределения функций и зон ответственности менеджеров компании. Но только аргументировать руководству перераспределения ответственности менеджеров нужно не "соответствием линий", а например тем, что два менеджера, отвечающие за одну статью или группу расходов, например закупка бумаги, общаются с разными поставщиками, что приводит к увеличению контрагентов (увеличение количества счетов-фактур, платежных поручений и т.д.), но и обеспечивает работу бухгалтерии в режиме "текучки" и "затыкания дыр".

  2. Бывают случаи и наоборот - два менеджера общаются с одним и тем же поставщиком, что так же приводит к увеличению бумажной работы и множеству мелких (не централизованных) платежей, трудно поддающихся контролю.

Все же пересмотреть "дерево расходов". Например, статья расходов "Бумага" может попасть в несколько групп одной линии и даже в несколько разных бюджетных линий:



Конечно же скорее всего за эти статьи отвечает один и тот же человек (ели эта бумага одинаковая для принтеров и факсов).

В таком случае разумнее выделить статью расходов "Бумага" в отдельную группу, например "Канцтовары".

Пожалуй, проще идти по второму пути и если распределение зон ответственности менеджеров совсем неудачное, тогда стараться изменить его.

Итак, в результате сопоставления бюджетных линий и ответственных за линии менеджеров, должно получиться соответствие:




Т. е. одному менеджеру может соответствовать одна или несколько линий, но одна линия может быть закреплена только за одним менеджером (связь m:1). Причем закрепление менеджеров за соответствующими бюджетными линиями желательно подтвердить Приказом руководства компании, например при утверждении годового бюджета.

Итак, в конечном итоге мы получим упрощенный, с точки зрения классических правил составления, бюджет денежных доходов и расходов (Приложение. Отчет 3). Данный предварительный бюджет должен быть окончательно сформирован в бюджетные линии, группы и статьи. Каждой бюджетной статье и линии должен быть присвоен неизменный код и должна соответствовать формула или правило расчета соответствующих цифр в отчете. Этот рабочий документ обязательно утверждается руководством компании и является основным документом для дальнейшей работы. Далее могут быть составлены отчеты в разрезе денежных потоков по видам деятельности (классический вариант отчета о движении денежных средств), в разрезе ответственных менеджеров бюджетных линий или укрупненные (сводные) отчеты до бюджетных линий или групп (Приложение. Отчет 4).

Первый подготовительный этап составления бюджета компании закончен, но прежде чем перейти к дальнейшим стадиям, хочется остановиться на взаимоотношениях между финансовым директором и линейными менеджерами компании. Мы видели, что на первом этапе финансовому директору уже пришлось тесно сотрудничать с менеджерами в составлении "дерева расходов". Очевидно, что при исполнении и контроле за исполнением бюджета взаимодействие финансового директора и менеджеров будет еще сильнее. Причем, обычно финансовый директор не имеет прямого административного воздействия на большинство линейных менеджеров компании, а только опосредованное через Директора или Президента компании.

Поэтому крайне необходимо построить хорошие, взаимовыгодные отношения с менеджерами компании. Пожалуй, как ни странно, это самая важная часть в бюджетировании, как способа делегирования ответственности менеджерам и без поддержки последних или тем более саботаже внедрить нормальное бюджетирование и финансовую дисциплину невозможно (как бы часто Вы не прибегали к административной помощи руководства).

7.5. КАК ВНЕДРИТЬ БЮДЖЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ ИЛИ В ПОДРАЗДЕЛЕНИИ

Вопросы:

  • Типичные жалобы персонала при внедрении системы бюджетирования

  • Аргументация в пользу системы бюджетирования для менеджеров

  • Аргументация в пользу системы бюджетирования для руководства

Типичные жалобы персонала при внедрении системы бюджетирования

Давайте разберемся как "зажечь" менеджеров компании активно участвовать в составлении и исполнении бюджета. Прежде всего, попробуем понять, почему может возникнуть противодействие с их стороны. Вот несколько причин:

  1. Вот типичная ситуация и рассуждения менеджеров:

"У нас и так много работы, мы приносим прибыль компании, а нас заставляют писать какие-то лишние бумаги, планировать и вспоминать расходы. Теперь у нас есть финансовый директор - пусть он и думает, а не взваливает свою работу на нас".

Отчасти они правы в том, что часть работы по бюджетированию перекладывается (делегируется) на них, но точнее сказать: бюджет - это инструмент управления и контроля за финансовыми потоками компании в целом, а не финансовой службы в отдельности. Тем более, что инициаторами денежных потоков выступают линейные менеджеры в силу своих функциональных и должностных обязанностей.

  1. Как уже говорилось, финансовый директор, особенно если эта должность введена с Вашим приходом, зачастую прямо отождествляется с бухгалтерией. А, обычно, сотрудники и менеджеры компании предъявляют следующие претензии к бухгалтерии:

    • Бюрократия - требуют множество разных документов, заставляют переделывать их из-за малейших ошибок, сложные согласования и подтверждение платежных документов;

    • Не оперативность - менеджеры не понимают, почему, если необходимо срочно сделать важный платеж для компании (на покупку почтовых марок для переписки), то бухгалтерия не может или не хочет изготовить и отправить в банк платежное поручение в 12:30 и т.д.

    • Отсутствие обратной связи - обычно менеджеры не ведают, что произошло после их распоряжения оплатить что-либо. Типичные вопросы к бухгалтерии в данном случае: Оплатили или нет? Если нет, то когда? Когда деньги пройдут по выписке из банка? и т.д.

На разрешении подобных противоречий мы остановимся позднее, когда будем рассматривать финансовую дисциплину, но примем эти упреки к бухгалтерии к сведению, тем более, что они авансом часто переходят и на финансового директора.

Аргументация в пользу системы бюджетирования для менеджеров

Как же нейтрализовать упреки и убедить менеджеров в сотрудничестве с финансовым директором? Во-первых их нужно убедить в том, что финансовая дисциплина вообще и бюджетирование в частности в первую очередь нужны и полезны для них самих, осуществляющих расходы компании:

  • Если будут поставлены на поток стандартные платежи компании (платежи повторяющиеся периодически и предсказуемые), финансовый директор сможет больше времени уделять действительно нестандартным ситуациям в платежах менеджеров.

  • Своевременное и ожидаемое исполнение платежей. Это не означает, что любой платеж будет исполнен даже ночью. Это означает, что менеджеры будут знать условия исполнения платежей и для них не будет неприятных неожиданностей.

  • Менеджеры будут получать гибкую управленческую отчетность. В первую очередь - отчеты по исполнению бюджета: сколько они уже израсходовали средств по каждой статье, сколько еще могут потратить, на какую сумму они передали счетов на оплату, сколько счетов не оплачено и даже когда они будут оплачены.

Главное чтобы менеджеры поверили, что Вы приложите все силы для устранения следующей, к сожалению стандартной ситуации: менеджер передает в бухгалтерию счет на оплату и постоянно интересуется, когда его счет будет оплачен. Докажите, что правило "Сдал документы на оплату - получил подтверждение об оплате" стало аксиомой для работы всей финансовой службы компании.

После передачи менеджерам, ответственным за определенные бюджетные линии утвержденных бюджетов на год с лимитами сумм расходов и начинается область делегирования части полномочий финансового директора по контролю исполнения бюджета соответствующим менеджерам. Каждый менеджер, непосредственно участвующий в распоряжении ресурсами, выделенными ему для выполнения возложенных на него обязанностей не может быть безучастным в процессе бюджетирования в компании. Делегирование - это возможность исполнять или не исполнять установленные порядки и правила по усмотрению того, кому делегированы полномочия. Ответственный менеджер сам решает как распорядиться выделенными ему по бюджету денежными средствами, отклониться от бюджета или перенести сроки и пропорции платежей. Конечно, нужно понимать, что ответственный менеджер не должен экономить, выделенные ему по бюджету средства для получения бонуса или поощрения. Задача не экономить, а израсходовать выделенные средства с максимальной эффективностью. В этом случае руководитель компании должен иметь систему показателей эффективности работы менеджеров всех подразделений, хотя оценить работу многих сотрудников часто бывает очень сложно. Но это важно, так как то, что измеримо, то изменимо. Финансовый директор лишь подключается к работе линейных менеджеров в случаях непредусмотренных бюджетом или его невыполнении. Такая постановка вопроса позволяет вовлечь менеджеров компании в переустройство финансовой системы компании и сделать их своими союзниками. Менеджеры становятся тем "твердым", на что можно опереться.

Конечно, финансовый директор может только административными (с помощью руководства) мерами заставить менеджеров исполнять свои распоряжения, но тогда и на поддержание работоспособности системы бюджета и финансовой дисциплины в компании придется тратить много усилий. Но как только сила административного воздействия ослабнет, система может стать неуправляемой и даже остановиться.

Если же строить взаимовыгодное сотрудничество с менеджерами, то система бюджетирования будет самоподдерживаемой. Каждый менеджер будет видеть, что их усилия и работа идет на пользу им самим и компании в целом. Главная задача финансового директора - сделать финансовую службу и бухгалтерию компании необходимой и уважаемой службой, заставить ее работать в тесной связи со всеми подразделениями. Очень точно и справедливо сказал о бухгалтерии Фрэнк Вуд, автор книги "Business Accounting":

"Если бухгалтер не может представить результаты в доступном для получателя виде, значит, он не справляется со своей задачей. Его задача состоит не просто в том, чтобы рисовать цифры, понятные самому, а в том, чтобы донести результаты своей работы до других.

Очень часто бухгалтеру приходится разъяснять приведенные им цифры, писать объяснительное письмо или даже доклад. Порою ему приходится связываться с людьми, чтобы выяснить, какая бухгалтерская информация им необходима или чтобы объяснить им, какую информацию он может представить. Таким образом, если бы экзамены на право занятия бухгалтерской должности состояли только из проверки математических возможностей претендента, то они давали бы возможность проверить лишь его способности заносить в отчет цифры, а не умение кандидата контактировать с людьми. В последнее время проверке именно этих аспектов бухгалтерской работы и уделяется особое внимание."

Аргументация в пользу системы бюджетирования для руководства

Очень важна для финансового директора и поддержка руководства компании. Директор компании должен понимать к чему в конечном итоге приведет затраченное время на совещания по бюджету, опросы и т.д. Но будем надеяться, что он это понимает, раз уж в компании введена должность финансового директора, который в конечном итоге должен быть не загружен "текучкой", а заниматься подготовкой и принятием стратегических решений для достижения финансовых целей компании.

Итак, что же руководство компании получит от внедрения бюджетирования и финансовой дисциплины:

  • Достоверная и оперативная отчетность, в отличие, например, от стандартной налоговой - не всегда достоверной и с опозданием на месяц. Достоверная и оперативная управленческая отчетность - это ожидаемое будущее, т.е. адекватная картина мира для руководителя. Необходимо заранее быть готовым к возможным событиям, а не действовать в постоянном и продолжительном цейтноте.

  • Уменьшение бестолковой рутинной работы менеджеров и самого руководителя компании.

  • Кардинальное улучшение сохранности денежных средств, т. е. снижение риска краж и ошибок, повторных платежей и т.д.

Почему мы так много времени уделили не предметной области бюджетирования (методики составления многочисленных форм различных бюджетов), а его внедрению? Очевидно, что внедренный и эффективно работающий бюджет, пусть даже не совсем полный и теоретически правильный, в составе процедур финансовой дисциплины - много полезнее полностью правильного классического, но не работающего, не "живого" бюджета.




Похожие:

Тема 12 Финансовая структура компании iconСистема вознаграждения компании «хао ган» (Для Евроазиатского региона) I толкование терминов
Любой дееспособный гражданин, являющийся зарегистрированным дистрибьютором компании, т е совершивший покупку комплекта «Стартовый...
Тема 12 Финансовая структура компании iconДисконтные карты компании «ПроКомплекс» с гибкой накопительной системой скидок: Становясь клиентом компании «ПроКомплекс»
Становясь клиентом компании «ПроКомплекс» Вы получаете дисконтную карту с 5 скидкой на все услуги!
Тема 12 Финансовая структура компании iconНовогодняя акция для клиентов компании «ПроКомплекс»: Близится Новый 2009 Год и компания «ПроКомплекс»
Розыгрыш будет производиться по номерам всех дисконтных карт 27. 12. 2008г и будут выявлены 5 победителей, фотоотчет и результаты...
Тема 12 Финансовая структура компании iconУсловия расширенного участия в форуме «лучший опыт — для лучшей жизни!» предусматривают следующие преимущества компании-спонсора*
Участие представителей компании на всех мероприятиях Форума, с присвоением им статуса «vip», чел
Тема 12 Финансовая структура компании iconСистема сетевого маркетинга компании dr. Nona international
Маркетинг-план нашей компании предусматривает три уровня скидок от рекомендуемой очковой цены, комиссионные вознаграждения за закупки...
Тема 12 Финансовая структура компании iconC. Бурмакино. 2007 г. Паспорт проекта. Тема проекта
Проблема проекта: людям пожилого возраста со стороны государства оказывается финансовая помощь в качестве пенсии. Но для них этого...
Тема 12 Финансовая структура компании iconХарактеристика операционных рисков
Операционные риски эндогенны по своей природе, а значит различны для каждой компании. Они зависят от технологий, процессов, организации,...
Тема 12 Финансовая структура компании iconТема урока: «Алгоритмическая структура «Цикл» Тело цикла
Цикл со счетчиком- алгоритмическая структура, в котором тело цикла выполняется определенное количество раз
Тема 12 Финансовая структура компании iconСтруктура мбоу «средняя общеобразовательная школа №4» Внутренняя структура
Внутренняя структура организационной образовательной системы состоит из трех подсистем: управленческой, дидактической, воспитательной...
Тема 12 Финансовая структура компании iconБизнес-план компании Coopers Corporation
Бизнес-план компании Coopers Corporation представляет собой револьверную систему матриц и состоит из 3-х частей: Квалификационной,...
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©lib2.podelise.ru 2000-2013
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы